/ viernes 25 de diciembre de 2020

Aquí no hay reglas. Netflix y la cultura de la reinvención

"¿Cuánto tendría que pagar Blockbuster por Netflix?". Cuando oyó nuestra respuesta, cincuenta millones de dólares, se negó en redondo. Marc y yo salimos de allí desanimados

Aquí no hay reglas. Netflix y la cultura de la reinvención, de Reed Hastings. Fragmento publicado con autorización de Conecta

Reed Hastings: "Blockbuster es mil veces más grande que nosotros", susurré a Marc Randolph al entrar en una cavernosa sala de reuniones situada en la vigesimoséptima planta de la Renaissance Tower en Dallas, Texas, a principios de 2000. Era la sede de Blockbuster, en aquel entonces un gigante de seis mil millones de dólares que dominaba el sector del cine doméstico con casi nueve mil videoclubes en todo el mundo.

Su CEO, John Antioco, que tenía fama de ser un estratega habilidoso y consciente de que un internet omnipresente y superrápido transformaría drásticamente el sector, nos dio una calurosa bienvenida. Con su perilla entrecana y un traje caro, parecía totalmente relajado.

Yo, en cambio, era un manojo de nervios. Marc y yo éramos los cofundadores y en ese momento directores de una diminuta empresa con dos años de antigüedad que alquilaba DVD a través de una página web y los enviaba mediante el servicio de correos estadounidense. Teníamos un centenar de empleados y tan solo trescientos mil suscriptores, y habíamos empezado con mal pie. Aquel año nuestras pérdidas ascenderían a cincuenta y siete millones de dólares. Ansiosos por cerrar un acuerdo, habíamos trabajado durante meses solo para que Antioco atendiera nuestras llamadas.

Foto: @Netflixmx

Nos sentamos todos alrededor de una enorme mesa de cristal y, tras unos minutos de charla, Marc y yo planteamos nuestra propuesta, esto es, que Blockbuster comprara Netflix y nosotros desarrollaríamos y gestionaríamos Blockbuster.com como su división de alquiler de videos online. Antioco nos escuchó atentamente, asintiendo con frecuencia, y al cabo preguntó: "¿Cuánto tendría que pagar Blockbuster por Netflix?". Cuando oyó nuestra respuesta, cincuenta millones de dólares, se negó en redondo. Marc y yo salimos de allí desanimados.

Aquella noche, cuando me metí en la cama y cerré los ojos, imaginé a los sesenta mil empleados de Blockbuster riéndose a carcajadas a causa de nuestra ridícula propuesta. Pues claro que a Antioco no le interesaba. ¿Por qué iba a interesar a un gigante como Blockbuster, un sinónimo del cine doméstico con millones de clientes, unos beneficios enormes y un CEO con talento, un quiero y no puedo como Netflix? ¿Qué podíamos ofrecer nosotros que ellos no fueran capaces de hacer de un modo más eficiente?

Poco a poco, no obstante, el mundo fue cambiando, y nuestro negocio se mantuvo en pie y creció. En 2002, dos años después de aquella reunión, sacamos Netflix a bolsa. Pese a nuestro crecimiento, Blockbuster seguía siendo cien veces más grande que nosotros (cinco mil millones de dólares frente a cincuenta). Además, Blockbuster pertenecía a Viacom, que en aquel momento era la empresa de entretenimiento más valiosa del mundo. Sin embargo, en 2010 Blockbuster se había declarado en bancarrota. Y en 2019 solo quedaba uno de sus videoclubes, situado en Bend, Oregón. Blockbuster no había sido capaz de efectuar la transición del alquiler de DVD al streaming.

El año 2019 también fue notable para Netflix. Nuestra producción Roma fue nominada a mejor película y obtuvo tres Oscar, un gran logro para su director, Alfonso Cuarón, y que a la vez apuntaló la transformación de Netflix en una empresa de entretenimiento plenamente desarrollada. Hace mucho tiempo dejamos el negocio de los DVD por correo para convertirnos no solo en un servicio de streaming por internet con más de ciento sesenta y siete millones de suscriptores en ciento noventa países, sino también en una importante productora de series de televisión y películas en todo el mundo. Hemos tenido el privilegio de trabajar con algunos de los creadores más prodigiosos, entre ellos Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen y Martin Scorsese. Habíamos presentado un nuevo sistema para que la gente viera grandes historias y las disfrutara, lo cual, en sus mejores momentos, rompía barreras y enriquecía vidas.

Foto: Netflix

A menudo me preguntan: "¿Cómo ocurrió? ¿Por qué Netflix se ha adaptado en repetidas ocasiones y Blockbuster, en cambio, no supo hacerlo?". El día que fuimos a Dallas, Blockbuster tenía todos los ases. Contaban con la marca, el poder, los recursos y la visión. Blockbuster nos había ganado sobradamente. Entonces no era obvio, ni siquiera para mí, pero nosotros teníamos una cosa de la que Blockbuster carecía: una cultura empresarial que consideraba a las personas más importantes que los procesos, que anteponía la innovación a la eficacia y que implantaba muy pocos controles. Nuestra cultura, consagrada a obtener el máximo rendimiento con densidad de talento y a dirigir a los empleados mediante el contexto en lugar del control, nos ha permitido crecer permanentemente y cambiar a medida que el mundo y las necesidades de nuestros suscriptores se transforman a nuestro alrededor.

Netflix es diferente. En nuestra cultura empresarial no hay reglas.


Aquí no hay reglas. Netflix y la cultura de la reinvención, de Reed Hastings. Fragmento publicado con autorización de Conecta

Reed Hastings: "Blockbuster es mil veces más grande que nosotros", susurré a Marc Randolph al entrar en una cavernosa sala de reuniones situada en la vigesimoséptima planta de la Renaissance Tower en Dallas, Texas, a principios de 2000. Era la sede de Blockbuster, en aquel entonces un gigante de seis mil millones de dólares que dominaba el sector del cine doméstico con casi nueve mil videoclubes en todo el mundo.

Su CEO, John Antioco, que tenía fama de ser un estratega habilidoso y consciente de que un internet omnipresente y superrápido transformaría drásticamente el sector, nos dio una calurosa bienvenida. Con su perilla entrecana y un traje caro, parecía totalmente relajado.

Yo, en cambio, era un manojo de nervios. Marc y yo éramos los cofundadores y en ese momento directores de una diminuta empresa con dos años de antigüedad que alquilaba DVD a través de una página web y los enviaba mediante el servicio de correos estadounidense. Teníamos un centenar de empleados y tan solo trescientos mil suscriptores, y habíamos empezado con mal pie. Aquel año nuestras pérdidas ascenderían a cincuenta y siete millones de dólares. Ansiosos por cerrar un acuerdo, habíamos trabajado durante meses solo para que Antioco atendiera nuestras llamadas.

Foto: @Netflixmx

Nos sentamos todos alrededor de una enorme mesa de cristal y, tras unos minutos de charla, Marc y yo planteamos nuestra propuesta, esto es, que Blockbuster comprara Netflix y nosotros desarrollaríamos y gestionaríamos Blockbuster.com como su división de alquiler de videos online. Antioco nos escuchó atentamente, asintiendo con frecuencia, y al cabo preguntó: "¿Cuánto tendría que pagar Blockbuster por Netflix?". Cuando oyó nuestra respuesta, cincuenta millones de dólares, se negó en redondo. Marc y yo salimos de allí desanimados.

Aquella noche, cuando me metí en la cama y cerré los ojos, imaginé a los sesenta mil empleados de Blockbuster riéndose a carcajadas a causa de nuestra ridícula propuesta. Pues claro que a Antioco no le interesaba. ¿Por qué iba a interesar a un gigante como Blockbuster, un sinónimo del cine doméstico con millones de clientes, unos beneficios enormes y un CEO con talento, un quiero y no puedo como Netflix? ¿Qué podíamos ofrecer nosotros que ellos no fueran capaces de hacer de un modo más eficiente?

Poco a poco, no obstante, el mundo fue cambiando, y nuestro negocio se mantuvo en pie y creció. En 2002, dos años después de aquella reunión, sacamos Netflix a bolsa. Pese a nuestro crecimiento, Blockbuster seguía siendo cien veces más grande que nosotros (cinco mil millones de dólares frente a cincuenta). Además, Blockbuster pertenecía a Viacom, que en aquel momento era la empresa de entretenimiento más valiosa del mundo. Sin embargo, en 2010 Blockbuster se había declarado en bancarrota. Y en 2019 solo quedaba uno de sus videoclubes, situado en Bend, Oregón. Blockbuster no había sido capaz de efectuar la transición del alquiler de DVD al streaming.

El año 2019 también fue notable para Netflix. Nuestra producción Roma fue nominada a mejor película y obtuvo tres Oscar, un gran logro para su director, Alfonso Cuarón, y que a la vez apuntaló la transformación de Netflix en una empresa de entretenimiento plenamente desarrollada. Hace mucho tiempo dejamos el negocio de los DVD por correo para convertirnos no solo en un servicio de streaming por internet con más de ciento sesenta y siete millones de suscriptores en ciento noventa países, sino también en una importante productora de series de televisión y películas en todo el mundo. Hemos tenido el privilegio de trabajar con algunos de los creadores más prodigiosos, entre ellos Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen y Martin Scorsese. Habíamos presentado un nuevo sistema para que la gente viera grandes historias y las disfrutara, lo cual, en sus mejores momentos, rompía barreras y enriquecía vidas.

Foto: Netflix

A menudo me preguntan: "¿Cómo ocurrió? ¿Por qué Netflix se ha adaptado en repetidas ocasiones y Blockbuster, en cambio, no supo hacerlo?". El día que fuimos a Dallas, Blockbuster tenía todos los ases. Contaban con la marca, el poder, los recursos y la visión. Blockbuster nos había ganado sobradamente. Entonces no era obvio, ni siquiera para mí, pero nosotros teníamos una cosa de la que Blockbuster carecía: una cultura empresarial que consideraba a las personas más importantes que los procesos, que anteponía la innovación a la eficacia y que implantaba muy pocos controles. Nuestra cultura, consagrada a obtener el máximo rendimiento con densidad de talento y a dirigir a los empleados mediante el contexto en lugar del control, nos ha permitido crecer permanentemente y cambiar a medida que el mundo y las necesidades de nuestros suscriptores se transforman a nuestro alrededor.

Netflix es diferente. En nuestra cultura empresarial no hay reglas.


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