Las empresas familiares mexicanas suelen enfrentar muy malas estadísticas en su sobrevivencia, el primer “gran valle de la muerte” es entre los primeros cinco y 10 de su fundación, el segundo es cuando muere el fundador del negocio, lo que explica por qué sólo un 10% o máximo 15% logran transitar hacia una segunda generación.
Pareciera que los negocios familiares en México están condenados a: “abuelo bodeguero, hijo caballero, nieto pordiosero”.
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Empecemos por lo obvio: nadie pone su dinero, esfuerzo, talento en un negocio pensando en que va a fracasar. ¿Quién haría esto con el dinero de su familia?
Aquí los empresarios suelen ponderar si la familia o el negocio cuando son igual de importantes porque se alimentan una a la otra y la idea de fundar una empresa es para generar ganancias y proveer seguridad a nuestros seres queridos; considerar que son dos entidades apartadas entre sí implica abrir una competencia sin sentido práctico.
Hay dos formas de conservar ese patrimonio común: una es apoyarse en el testamento, que si bien no es tan formal como un protocolo de empresa familiar o un plan sucesorio sí tiene alcance para minimizar riesgos por conflictos familiares, establecer reglas para el paso de una segunda generación y dejar las bases para una futura institucionalización.
Sin embargo, también tiene varias desventajas, en especial si no se lleva a cabo una adecuada planeación, sin tomar en cuenta a los herederos como individuos, es decir, sus intereses, expectativas y deseos, los cuales pueden ser incompatibles o ir en direcciones opuestas a lo deseado por quien hace el testamento.
Otro problema muy común de considerar al testamento como un sustituto de una adecuada institucionalización es la sensación de que una vez hecho, no se necesita nada más, lo que genera situaciones muy complicadas porque la vida -tanto de un empresario como de una empresa- no es estática.
Tomemos el caso de Juan, quien se casó en primeras nupcias con Miriam, con quien inició un muy exitoso negocio de servicios tecnológicos, además de tener tres hijos. Juan decide dejar a Miriam a cargo de la empresa, en caso de que él falte y deja estipulado que sus hijos -aún menores de edad- tienen derecho a una cantidad determinada cuando cumplan 18 años.
Después de un tiempo, la pareja decide separarse, sin formalizar el divorcio ni actualizar el testamento existente, aunque toman algunas decisiones, como que Juan queda como director general y Miriam tiene voz y voto, sin ningún puesto en el negocio.
Juan conoce a Renata, con quien empieza una relación y tienen un hijo, lo que hace pensar a Juan en la necesidad de hacer los cambios necesarios que reflejen su nueva vida personal.
Lamentablemente, Juan muere en un accidente lo que abre un sinfín de problemas: no sólo Miriam se ve -de repente- al frente de la empresa, que conoce y ayudó a fundar, pero donde no fue consultada, así que al dolor y duelo personal y de sus hijos, debe hacerse cargo de una empresa enmedio de un mar de especulaciones sobre qué acciones va a emprender.
Miriam se encuentra en una incómoda posición sobre las acciones que debe emprender para conservar la buena reputación de la empresa, informar a sus colaboradores sobre los cambios que vienen, así como fortalecer las relaciones con los clientes, proveedores y autoridades, entre otros compromisos.
Miriam además está preocupada porque Óscar, uno de sus hijos, quien ya es mayor de edad tiene una severa adicción a las apuestas, y considera que cumplir con el testamento -tal y como quedó establecido- va a afectar no sólo en lo personal a su hijo al verse en posesión del dinero, sino también al patrimonio de la empresa.
Por su parte, Renata se siente traicionada y vulnerable ante su nueva situación personal, pues muchos de sus amigos -con las mejores intenciones- le recomiendan buscar de una vez a un abogado para hacer valer sus derechos, pues dudan que Miriam vaya a interceder a su favor.
Otra desventaja del testamento es la necesidad de un intermediario, en la figura del albacea, cuyas acciones pueden afectar tanto a la familia como al negocio, si no cuenta con las habilidades necesarias para lograr un proceso sucesorio rápido o si tiene una agenda propia.
Una opción de los negocios familiares es el uso de los fideicomisos, que puede ser una bendición -deja claridad en la disposición patrimonial, no necesita albacea- o un dolor de cabeza -puede derivar en una camisa de fuerza a tal grado de ser impugnado por la familia o poner en riesgo el legado.
El fideicomiso requiere de una cuidadosa evaluación de las ofertas existentes en el mercado financiero, más asesoría especializada -no sólo en lo administrativo, también en lo legal- para lograr un equilibrio entre la disposición y administración de bienes, la protección de la familia y los deseos del cliente.
Si bien los fideicomisos son una herramienta muy compleja también son una de las mejores prácticas en la generación de legados porque le permiten al fundador visualizar la sucesión -no de bienes, sino de todo lo que implica un negocio familiar, con su historia, valores, visión y ambición- hacia la siguiente generación.
Esto implica un enorme compromiso de los fundadores para evitar caer en la tentación del control a los herederos, perdiendo de vista que sólo las instituciones prevalecen.
Dejar un legado no es transferir bienes. Un legado consiste en fundamentar las decisiones que ayuden a la familia a preservar, administrar e incrementar el patrimonio compartido.
Para que las herramientas de sucesión -como el testamento y los fideicomisos- logren sus objetivos es fundamental cuidar los principios de comunicación asertiva entre los potenciales herederos y directivos, así como el de empatía para reconocer y afrontar los posibles conflictos entre la familia -que son inevitables, porque son parte de la naturaleza humana y se van a potenciar ante el dolor, la pérdida o la sorpresa-.
Incorporar una visión de empatía y comunicación permitirá tanto al fundador como a sus herederos entender que las decisiones no se tomaron de manera caprichosa o arbitraria. Es probable que a un heredero pueda no gustarle las disposiciones pero si él -y todos los demás involucrados- sabe que fue tomada de manera responsable y objetiva, tiene la información necesaria para poder comprender su alcance, aceptarla y apoyarla.
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Los negocios familiares tendrán mejores expectativas para evitar los “valles de la muerte” si incluyen a quienes quieren que prosigan con la empresa una vez que los fundadores falten, evitando la “parálisis por análisis”.
Los empresarios lo saben: un plan -aunque no sea perfecto- es mejor que ningún plan.
Guillermo Monroy es experto en herencias, legados y fideicomisos
Autor del libro “Cómo hacer que su herencia trascienda”
gmonroy@horizontemx.com
